在企業中，HR的重要性不言而喻。同樣是HR崗位，薪資差異是極其巨大的。為什么會有這樣差異呢？關鍵在于，HR是否懂業務。2022年1月12日，創業酵母官方公眾號推出了一篇關于“業務型HR”的文章，分享給大家。

一、傳統的HR，正逐漸被淘汰

無論是大公司還是中小企業，傳統的HR都似乎面臨著一種尷尬的局面：一方面，HR們被紛繁的事務圍繞，疲于奔命和救火；另一方面，又經常被老板們視為“后勤部門”而不受重視。為什么不受重視？原因只有一個：HR產出的價值達不到老板的預期。

幾乎每一位老板都對HR寄以厚望：既希望HR能做好人才的選拔和留存，又希望HR做好人才培養和梯隊建設，還希望HR能夠在薪酬管理、人才考核、績效設計以及文化落地等方面發揮出重大的作用。但是，倘若HR承擔的只是一些簡單的，很容易被替代的事務型的工作，就很可能面臨著淘汰出局的境地。

這樣的例子比比皆是：2021年底，字節跳動對HR部門做了一次大的調整：整體撤銷人才發展中心團隊。為什么要做出如此大的組織架構調整呢？字節跳動表示，最終調整是因為：一是發現現有團隊的定位與公司的需要脫節；其次，團隊積累的技能和經驗，一段時間內不太符合公司的需求方向。所以，當人力資源團隊滿足不了公司需要時，甚至會面臨“團滅”的命運。

不止字節跳動，2018年，華為任正非簽發了總裁辦第62號文件《關于人力資源組織運作優化的講話——任正非與總干部部及人力資源部相關主管的溝通紀要》。目的是：分拆人力資源部。新成立的“總干部部”，分擔了HR部門的選拔、績效、薪酬等職權。而任正非之所以要分拆人力資源部，一個重要的原因是：人力資源部門不懂業務，不知道如何評價人，經常用選“模特”的眼光挑選員工。

正如今日頭條創始人張一鳴所說：“只是做事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠”。

那什么樣的HR才算是一個優秀的HR？HR如何才能真正創造價值？人力資源管理創始人戴維·尤里奇給出了答案：HR要關注結果，從業務開始。

二、業務型HR，才能走得更遠

為什么HR要懂業務？因為，作為一名HR，要成為老板的左膀右臂，而不能只是一個花瓶，一個行政。通常來說，HR最重要的工作有三項：

1、戰略的落地

在集團戰略制定之后，老板最害怕的是定了集團戰略，實際上卻是“上有政策、下有對策”，根本落不下去。一個戰略落到地上，就需要有業務運營指標，更需要HR分配好人力資源。HR在其中需要做好人才盤點、人才培養和公司最基本的政策和制度保障這三件事。

2、組織的發展

如何提升組織的效能，這是每一位HR都應該考慮的問題。對于HR而言，在組織中，一方面要解決員工愿不愿意干、能不能干、干得開不開心的問題，另一方面更要思考如何提高初級、中級、高級管理者的能力。當公司超過100人的時候，HR更需要負起責任，組織公司的業務戰略會、財務預算會和人才盤點會，等等。

3、做好文化的傳承

在公司里，文化的傳承是一個很重要的事情。10個人的核心班子特別容易統一思想，但當有1000個人時，管理者說的話傳遞出去以后就完全不一樣了。所以，HR一定要協助老板做好文化的傳承。這些工作的性質，決定了HR必須懂得業務。在具體的工作中，懂業務的HR，和傳統的HR是有很大的差別的。

比如，在招聘的時候，一個不懂業務的HR可能考慮這些問題：這個崗位的具體要求有哪些？薪資多少？但是有業務思維的HR會問這些問題：為什么這個崗位要招人？這個人需要具備什么樣的素養，才能滿足集團戰略需要？現在這個行業在行情里薪酬多少算是有競爭力......

再比如，在績效管理的時候，一個不懂業務的HR可能只會考慮：這個員工做的好不好？業務指標有沒有完成？差多少？但是，有業務思維的HR會考慮這些問題：

從戰略目標拆分，他的業務結果完成的怎么樣？他完成了哪些過程指標，有沒有給公司帶來其他的收益？他的個人績效設計是否合理，激勵是否到位？能不能驅動他，支撐起公司戰略目標的實現……

當HR能夠成為公司在業務中最懂人力的，同時是人力中最懂業務的跨界人才時，他的價值就爆發出來了。

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