近日，上書數科創始人兼CEO陳義佳近日接受某媒體專訪，就OKR s理論以及 OKRs SaaS 的價值；OKRs SaaS 行業的產業鏈和商業模式；海外 OKRs SaaS 廠商發展現狀；中國 OKRs SaaS 發展趨勢判斷等進行了廣泛而深入的討論和交流，以下是訪談內容，供大家參考。

1. OKRs 差不多 2014 年傳入中國，經過這么多年的發展和應用，您覺得 OKRs 是什么，您覺得目前國內企業對于 OKRs 的認知統一嗎？

上書數科CEO陳義佳：我借用Google OKRs運營手冊對于OKRs本質的定義：通過量化、溝通來幫助企業實現宏大的目標。目前國內企業對于OKRs的認知不統一，飛書OKRs強化了其溝通協作的功能，Tita強化了績效管理的功能，這都有些偏離了OKRs的本質，盲人摸象的感覺，OKRs是目標管理，來幫助企業實現宏大目標的，不是績效考核，不是KPI舊瓶換新酒，也不是萬能的神器。

2. 您覺得主要有哪些驅動因素推動 OKRs 在中國的發展？

上書數科CEO陳義佳：主要有四個方面：人才、環境、技術和組織四個方面推動OKRs在中國的發展：

一是Z世代人才成為主流，將近2.6億人口，他們更加強調人設、志同道合等特性要求工作不在以金錢為中心，而呈現出更多的使命、挑戰和自由。

二是環境變得越來越不確定，對于未來的洞察力越來越短，目標設定周期需要更快；

三是技術迭代的速度持續加快，AI，Blockchain，Cloud，Big Data，以及邊緣技術等，他們也推動了企業快速升級和變化；

四是組織呈現多種形態，組織扁平化、自組織和分布式組織等越來越成為主流，如何更好的協同？更好的聚焦？等；

OKRs的透明、協同、挑戰和持續的跟進等特點特別符合時代對企業管理的需要，可以說OKRs在中國的發展是企業家們在這個時代下自覺的選擇。

3. 以您的理解，OKRs 在績效管理中的作用主要體現在什么方面？

上書數科CEO陳義佳：OKRs在績效管理中扮演的價值創造后有效產出輸入的作用，這也是在中國落地最難的地方，如何將OKRs與績效管理解耦，讓OKRs聚焦在價值創造這個維度是目前確保OKRs實施成功落地的前提！

4. 在研究 OKRs 的過程中發現避不開的問題是 OKRs 和 KPI 的區別是什么？為什么在落地過程中很多企業將 OKRs 變成了變相的KPI？

上書數科CEO陳義佳：OKRs是目標管理方法，而KPI是績效管理方法，我們從價值創造、價值評價和價值分配10個維度來看兩者的區別：

OKRs是使命驅動，OKRs中的每一個OKRss都是圍繞使命來展開，我創建的OKRs是因為這是我愿意做的，是我內心最渴望的；KPI圍繞績效來展開，是績效驅動，我完成KPI是為了拿到績效工資和獎金；

OKRs是聚焦目標，強調聚焦方向，聚焦做什么？圍繞方向我們采取主動措施，隨時調整；而KPI是聚焦指標，圍繞關鍵績效指標來展開工作；

OKRs是自下而上，從員工層層向上聚焦，從“要我干”轉變為“我要干”，而KPI是自上而下，層層分解指標，層層壓碼；

OKRs是自驅挑戰性，每一個目標都是有野心的，讓人不舒服；KPI是被動承接性，都是被動承接上級和公司的工作；

OKRs非常強調對于過程的跟蹤，每周進行周例會，時刻修正大家偏離方向、解決問題、激發斗志；而KPI強結果，要結果，但關心的是指標結果，這指標是否真的能支持公司目標實現就不關心；

OKRs是動態調整，時刻根據市場的變化，動態調整關鍵行動；而KPI是靜態執行，一旦確定，指標很難改變，盡管外部競爭環境已經發生了劇烈變化，但我還是堅守指標；

OKRs通過CFR“1對1”的節奏對員工來進行輔導，解決員工各種問題，提升能力；而KPI是在一個周期結束后，通常都是半年后才進行輔導，往往因為沒有結合實際工作，大部分的輔導缺乏有效性；

OKRs通過KR來量化目標，讓大家清晰的知道目標是怎么才能完成，并且持續去努力；而KPI量化是指標，時刻關注指標數據變化，數據變化背后的意義很少人關心；

OKRs是和價值評價是解耦的，OKRs的結果作為價值評價的其中之一輸入；而KPI與價值評價是嚴格掛鉤的，KPI的達成直接決定價值評價；

OKRs與價值分配脫鉤的，而KPI直接影響價值分配，KPI的完成好壞基本決定“金錢”收益多少。

對于大多數中國企業來講，

一是：大多數管理人員過去20年都在使用KPI，盡管大家逐步認為KPI不好使，但過渡到使用OKRs，這不僅僅是工作方法的變化，而是管理認知的改變，也是管理習慣的改變，這一點特別難，

二是：OKRs是一個持續的管理工作，至少需要3-5個管理周期才能看出效果，容易讓人放棄，失去信心；

三是：企業的組成部門還是XY世代的人為主，他們都是從苦日子過來的，對于金錢的激勵自帶內生屬性，雖然也知道金錢激勵可能無效，但習慣性用金錢刺激，這幾個原因導致很多企業將 OKRs 變成了變相的KPI，

5. 您覺得 OKRs 的適用范圍受企業行業或者業務的限制嗎？如果是，那您覺得 OKRs 適合什么類型的企業，或者什么類型的業務？

上書數科CEO陳義佳：OKRs的適用范圍不受行業和業務的限制，如果非要說有限制，那就是該企業是否有宏大目標，這是前提，如果沒有宏大目標，OKRs的價值就大大打折扣。另外，不透明、不解耦、不取舍、不挑戰屬于空洞的OKRs，純粹浪費時間。

6. 您覺得 OKRs SaaS 化的價值主要在哪？企業使用 OKRs SaaS 的原因主要有哪些？

上書數科CEO陳義佳：主要有三個方面：

1、工具化，OKRs SaaS將OKRs通過軟件系統固化，以方便企業更好、更容易使用他，

2、智能化，通過AI等手段將OKRs的創建、對齊等工作更加容易便利，更好幫助企業設定目標，達成目標；

3、低成本，通過SaaS化極大的降低了中小企業使用OKRs系統的成本，讓更多的中小企業用更低的成本來實現OKRs管理。

企業使用OKRs SaaS的原因：

1、利用OKRs SaaS更好的推行OKRs在企業內部實施，按圖索驥，極大的降低了學習周期和學習成本；

2、成本低，OKRs Saas對于一個100人的企業來講，成本在2萬到4萬之間，成本低廉；

3、數字化需要，在整體企業進入數字化的場景下，管理的數字化也必須融入數字化轉型之中，同時OKRs SaaS也能更好的支持和推動公司的數字化轉型。

7. 您覺得目前 OKRs SaaS 的產業鏈是否清晰？與 SaaS 的產業鏈有什么區別嗎？

上書數科CEO陳義佳：OKRs SaaS在中國還是處于初步發展期，產業鏈是不清晰的，目前技術提供商同時也提供咨詢、培訓、實施等業務，同時，很多OKRs技術提供商以前是做HR SAAS、辦公協同或者像釘釘等平臺，還沒有形成有效的產業分工和產業協同。在本質上和SaaS的產業鏈沒有明顯的區別。

8. 像所有的行業一樣，OKRs SaaS 行業需要產業鏈上下游各方協同發展。上書 OKRs 在產業鏈中的定位是什么?

上書數科CEO陳義佳：上書OKRs扮演的是一個生態的角色，將OKRs推行過程中的三個角色：企業（客戶：買單的組織）、員工（用戶：使用的人）、OKRs顧問（擁戶：輔導教練，推動OKRs落地的人）統一到一個生態中，我們希望通過生態的價值，讓更好的OKRs顧問入駐平臺，為企業和個人提供更加專業和有效的OKRs的輔導服務，讓OKRs更好的在企業中落地，讓更多的人運用OKRs成就個人夢想；同時，作為第三方平臺增信，讓企業選用OKRs顧問更有保障；

同時，上書OKRs運用區塊鏈等技術不僅僅解決了生態中數據信任的問題，而且還解決了OKRs顧問激勵的問題，讓OKRs顧問不僅僅和平臺之間是一種交易關系，更是所有者關系，成為生態的擁有者，這將極大的激發OKRs顧問的積極性和粘性；

當然，最重要的是上書OKRs定位是中小企業，所有系統的功能更加針對中小企業設計，簡單、易用，他的使命是“成就非凡”，讓每一個企業實現宏大目標！

9. 目前中國的發展情況是否能夠支持 OKRs 單模塊廠商持續發展？

上書數科CEO陳義佳：完全可以的，中美兩個國家中小企業數量相當，將近有3200萬家中小企業，我預測未來5-10年至少有30%的企業采用OKRs來進行目標管理，這將近都有3億以上的用戶，將近千億市值，另外，數字經濟在中國正在蓬勃發展，數字化轉型是剛需，那么對于OKRs單模塊廠商來講，

如果將OKRs做的好用，易用，有用，融入企業數字轉型之中，并且推動企業數字化轉型，讓企業因為OKRs而快速成長變得更加重要，這樣才可能持續得到續費。

10. 研究過程中，我們發現 OKRs SaaS 在國內主要分為兩類：OKRs 與協同辦公/項目管理結合，以及 OKRs 與績效管理結合。您覺得這兩種類型分別有什么優劣勢？

上書數科CEO陳義佳：這其實是走兩條路線，一是“事”，也就是通過OKRs讓組織更加協同起來，更加有效率；一是“人”，通過與績效管理等工具讓人更好的產生績效，更好的支持組織發展；從本質來講，圍繞“人”的OKRs更具有市場前景和投資價值，未來肯定不僅僅和績效管理結合，未來肯定會向人才管理、培訓管理、招聘管理等“人”的方向發展。

在企業管理中，事的問題相對簡單，所以協同辦公/項目管理結合來講就容易多了，已經出現了幾家很大的平臺，現在創業不容易；但人的問題難，痛點多，解決不容易，特別是對于知識型工作這來講，這里產生獨角獸的可能性更大，更多。

11. OKRs 單模塊廠商接入的飛書、企業微信和釘釘三種生態有什么不同？飛書本身有 OKRs工具，為何還需要聯通其他OKRs 廠商？

上書數科CEO陳義佳：OKRs單模塊廠商接入這三種生態沒有大的不同，他們都是圍繞企業“事”的問題搭建的平臺，讓事更有效率，讓決策數據驅動等等，因為三家出生不一樣，會呈現出不一樣的特點，優勢也會不一樣，對于OKRs單模塊廠商來講，上策是構建形成自己的生態，這個最難，但最有價值；中策是進入這三家生態，成為生態一部分；下策是只做產品，廣建渠道，廣撒網。

飛書之所以聯通其他的OKRs廠商，因為他需要的是讓客戶因為飛書效率變得更好，更高，更開放的生態更有利于實現這個目標，引入其他OKRs廠商是以“客戶”為中心的一種價值觀，對于飛書來講，客戶使用飛書才是關鍵，使用誰的OKRs就顯得不重要了，如果飛書能夠做到足夠的公平，這將支持他更好的發展，但一般來講，很難，飛書初心很好，但可以想象，其他OKRs將逐步被邊緣化。

12. 上書 OKRs 預計在客戶拓展方面的策略是什么？大客戶對于 OKRs SaaS 廠商來說是否是關鍵？客戶續簽的關鍵在于？

上書數科CEO陳義佳：培養和引進優秀的OKRs顧問是在客戶拓展方面的關鍵，我們通過OKRs顧問來服務于企業和個人，由他們來幫助推薦客戶使用上書OKRs；對于上書OKRs來講，定位于中小企業，因此大客戶不是上書的重點，因為對于大型企業來講，通常會自己開發一個系統，或者引入Baas來解決需要。

因此，做OKRs Saas的廠商來講，大客戶不應成為重點對象，續簽才是關鍵，如果通過OKRs實實在在的幫助企業持續成長，取得發展，認為OKRs有效才是重中之重。

13. 免費試用和免費增值模式的區別對于 OKRs SaaS 來說關鍵嗎？

上書數科CEO陳義佳：免費試用、免費增值模式不是關鍵，OKRs  SaaS需要更好的輔導和教練才能更好的實施落地，因此，更好的顧問服務才是關鍵，這也是未來OKRs SAAS競爭的核心，得顧問者得天下。

14. 海外 OKRs SaaS 廠商 WorkBoard、Ally.io 以及 Gtmhub 雖然都是 OKRs 單模塊廠商， 但是融資情況都比較可觀，單2021 年三家就融資超過 1.5 億美元，同時投資方中也有知名 VC 和從事HR SaaS 的專業廠商，您覺得海外目前 OKRs 單模塊廠商獲得資本關注的原因可能有哪些？

上書數科CEO陳義佳：從投資者的角度來講獲得更好的收益更加重要，可能的原因包括：

一是：OKRs市場足夠大，想象空間大，預計在未來5-10年，中國至少會有30%的企業會使用OKRs來進行目標管理，將近1000萬企業，超過3億員工使用OKRs，每個人每年公司支付300元人民幣，也將近千億規模；美國單人價值更高，市場規模感覺更大；

二是：OKRs增長特別快，記得有一個數據每年都有60%的增長，越來越多的企業使用OKRs并且續費；

三是：從事到人的轉變，以前科技解決事的問題，現在科技解決人的問題，不僅僅是生命的問題，管理的問題也成為投資熱點，這也是生命科學、醫療器械等也是投資熱點的原因。

15. 海外 OKRs 單模塊廠商目前主要借由API 接口構建集成生態，這類集成中主要包括與HR 一體化廠商、協同辦公/項目管理系統以及其他業務系統的集成，您覺得這種方式為什么能在海外比較順利的推行？中國這種集成生態發展是否和海外存在差異？

上書數科CEO陳義佳：這和國外企業經營思維不一樣，國外企業更加容易接納系統集成，各自做自己最擅長的模塊；但中國可能有點難，大企業都希望自己干一套，飛書自有OKRs，我相信騰訊、阿里以后也會搞，或者自己生態企業搞，雖然也接納其他家的，但很難做到一碗水端平的狀態；因此，在中國，最終會形成一家或者多家從OKRs出發，以“人”為核心的生態；當然，在初期借助系統集成幫助自己實現突破，獲得客戶是一種策略的選擇，但本質需要明白，OKRs解決的是人的問題，而不僅僅是事的問題。

16. 集成方式中數據接口的定義和數據連接對于客戶體驗的影響？

上書數科CEO陳義佳：客戶體驗的影響不是很大，技術已經可以很好的解決這些問題。

17. 海外 HR 一體化平臺的 OKRs 中都與績效管理掛鉤比較緊密，您覺得 HR 一體化平臺廠商布局 OKRs 業務主要是出于什么原因？

上書數科CEO陳義佳：因為OKRs越來越成為企業目標管理的首要選擇，他們通過之前的HR模塊積累了大量的客戶，現在提出了OKRs的需求，自然而然就會布局OKRs業務，但困難點在于企業基因的改變，很容易原來的產品影響到OKRs的產品設計，從而背離了OKRs的本質，把OKRs做成配套產品，但OKRs絕對是核心，OKRs不僅僅是個工作法，背后的支撐的是彼得德魯克的目標管理經營哲學；

18. OKRs 理論在中國的落地需要結合中國哪些方面的實際情況？

上書數科CEO陳義佳：中國處于工業革命、生產力革命、管理革命和知識革命四次革命交叉的過程，針對不同類型的企業要開出不同的方子，不能一個方子吃天下，這也是OKRs推行難的地方，雖然80%-90%都可以通過系統來實現，但10%-20%非常考驗企業家和OKRs咨詢的功力和定力，這也是約翰杜爾所提到的要有耐心和決心，OKRs真正在企業落地，需要3-5個周期；這可能也是制約OKRs在中國發展的核心原因之一，一旦企業家的主題從XY世代專項Z世代，一旦好的OKRs顧問越來越多，這個市場就會爆發式增長，目前還在積累階段。

19. OKRs 單模塊廠商是否能夠像海外一樣獲得持續發展？中國的 OKRs 是否必須要結合協同辦公/項目管理或者績效管理才能生存？

上書數科CEO陳義佳：可以的，而且只有但模塊廠商才可能獲得資本的青睞。中國的OKRs不必須結合協同/項目管理，但需要和績效結合起來才會取得更好的發展，因為價值創造出來，下一步就是價值評價，這是一個連續性的，不間斷的需求。

20. OKRs 生態（飛書、企業微信和釘釘）對于 OKRs SaaS 廠商的作用主要在哪些方面？

上書數科CEO陳義佳：幫助銷售更多的服務和系統。

21. 就目前來看，各家 OKRs 的功能之間的差別并不是很大，產品端未來還會有其他的想象空間嗎？

上書數科CEO陳義佳：因為OKRs理論是簡單的，所以OKRs的功能差別不是很大，產品端不會有太大的想象空間，各家拼的是生態，拼的是服務。但上書OKRs獨特在于在一個平臺上將客戶、用戶和擁戶三種有機的結合在一起，將生態和服務緊密結合，正如前面所說：OKRs顧問成為整個OKRs實施落地的關鍵，因此，如果激勵和激發OKRs顧問成為整個生態中最重要的一部分；上書OKRs通過將OKRs顧問從與平臺的交易者關系變成了所有者關系，從而實現了服務和生態的緊密結合。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

關鍵詞： 出發 OKRs 生態