餐飲業(yè)管理（餐飲業(yè)四大管理原則）

十個(gè)人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬(wàn)人的公司，帶隊(duì)伍的方法是完全不一樣的。但管理的最低要求是一致的，這個(gè)最低要求就是十六個(gè)字：目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂(lè)。

(資料圖片僅供參考)

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十個(gè)人的時(shí)候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。

上到一百人就必須開(kāi)始講管理，講法制。

到一萬(wàn)人的公司，就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀，否則公司的組織可能都會(huì)隨時(shí)崩潰掉。

很多人不理解像海底撈這樣的企業(yè)為什么這么重視價(jià)值觀。

其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外，這是企業(yè)最大的管理工具。

海底撈的使命、愿景和價(jià)值觀，是海底撈最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

使命和愿景絕對(duì)不是隨便說(shuō)說(shuō)的口號(hào)，在生死關(guān)頭是會(huì)起到至關(guān)重要的指路作用的。

比如什么錢(qián)該賺，什么不該賺，內(nèi)部員工發(fā)生分歧時(shí)，就要看使命和愿景。這不是用來(lái)忽悠自己和別人的口號(hào)。

價(jià)值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導(dǎo)作用。

當(dāng)上萬(wàn)人趨同于共同的價(jià)值觀做事時(shí)，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)顯而易見(jiàn)的好處：

一是溝通成本降低了，對(duì)一個(gè)問(wèn)題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓從下至上的做事變成了可能。

一、目標(biāo)清晰

這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。

目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的目標(biāo)要非常清晰。

什么叫清晰？可執(zhí)行有帶動(dòng)力才叫清晰。

海底撈的創(chuàng)始人張勇經(jīng)過(guò)多次的KPI試驗(yàn)之后，最終決定，去掉所有硬性KPI，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)——顧客滿意度。

在餐飲行業(yè)里，柔性指標(biāo)起著決定性的作用。

一家餐廳到底好不好，雖然很難具體描述，但其實(shí)顧客、員工、包括去檢查的人都可以感受得到。

那么，“客戶滿意度”這個(gè)指標(biāo)怎么考核呢？張勇說(shuō)，很簡(jiǎn)單，就是組織一隊(duì)“神秘訪客”親自去店里體驗(yàn)、考核，這樣出來(lái)的結(jié)果非常準(zhǔn)確。

張勇會(huì)把所有的海底撈門(mén)店分成A、B、 C三級(jí)。

A級(jí)要表彰，B級(jí)不賞不罰，C級(jí)也不扣錢(qián)，但需要輔導(dǎo)，如果超過(guò)輔導(dǎo)期依然干不好，C級(jí)店的店長(zhǎng)就要被淘汰。

▲海底撈分級(jí)制度

具體到每個(gè)服務(wù)員的管理時(shí)，就建議采用計(jì)件工資制度，活兒干得多的人就掙得多，表現(xiàn)好的人就可以讓他多干活。

▲海底撈計(jì)件工資

所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說(shuō)明不夠關(guān)鍵，沒(méi)抓住要害，要么說(shuō)明沒(méi)想清楚。

這樣就很大程度上避免了對(duì)員工的傷害，比如到最后都沒(méi)法證明他的業(yè)績(jī)做得比別人好。

其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就能判斷出員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：?jiǎn)T工是否知道當(dāng)他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評(píng)價(jià)或晉升?

如果回答不出來(lái)，就說(shuō)明員工的目標(biāo)設(shè)定得不夠清晰。

目標(biāo)都沒(méi)設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對(duì)了方向。這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)第一件需要解決的事情。

二、職責(zé)明確

職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有問(wèn)責(zé)制。

任何一件事情，都應(yīng)該有人對(duì)此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。

這個(gè)問(wèn)責(zé)一定是聚焦的，不能是問(wèn)責(zé)兩個(gè)人，只能是一個(gè)人。

一旦有兩個(gè)人對(duì)此負(fù)責(zé)，到最后就會(huì)搞不清楚到底誰(shuí)負(fù)責(zé)，就會(huì)存在灰色地帶。

這里不是說(shuō)每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。

這里說(shuō)的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個(gè)殺他。

比如：一家餐廳在很忙的時(shí)候，顧客在等上菜，而負(fù)責(zé)這個(gè)區(qū)域的堂食服務(wù)員2名，按劃分：一名服務(wù)員負(fù)責(zé)點(diǎn)單安排顧客就坐，一名負(fù)責(zé)傳菜。

但是因?yàn)榭秃軡M，所以傳菜就比較急促，那這時(shí)候就需要點(diǎn)單的服務(wù)員進(jìn)行傳菜。

但這個(gè)傳菜中出了問(wèn)題，得需要傳菜的人負(fù)責(zé)，如果出現(xiàn)大量顧客入座的時(shí)候，那么負(fù)責(zé)傳菜的人就需要來(lái)點(diǎn)單。

同理，點(diǎn)單出來(lái)任何問(wèn)題由點(diǎn)單的人主要負(fù)責(zé)，（這些前提是，都先要處理好顧客當(dāng)下問(wèn)題，再解決內(nèi)部矛盾）

所以，全方位培訓(xùn)員工各崗位要?jiǎng)t，明確職責(zé)劃分，相互監(jiān)督，相互幫助，才是餐飲服務(wù)的良性循環(huán)。

職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人，如果找不到，說(shuō)明職責(zé)不夠明確。

三、賞罰分明

當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來(lái)的就是賞罰分明，該殺的人要能殺得掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)都會(huì)非常的艱難。

一個(gè)合格的管理者至少是要開(kāi)過(guò)員工的，從來(lái)沒(méi)開(kāi)過(guò)人的談不上合格的管理者。

護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說(shuō)里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì)感激你。

護(hù)短的后果就是是非不分，會(huì)讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟。

反過(guò)來(lái)，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績(jī)，就一定要重賞。

能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于目標(biāo)清晰和職責(zé)明確來(lái)的。誰(shuí)做得好，誰(shuí)做得不好，一眼就清楚。

在一個(gè)成熟的公司里，不應(yīng)該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。

同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講誰(shuí)是誰(shuí)的人。私交可以有親疏，工作卻不能講交情。

做公司不是為了讓誰(shuí)開(kāi)心，而是為了把事情做成。

四、超越伯樂(lè)

大家應(yīng)該都聽(tīng)過(guò)喬布斯對(duì)于只招一流人才的論述，這個(gè)道理人人都懂。

一流的人才都來(lái)了，還有什么做不到的?

但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。

很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來(lái)一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

管理者要善于做伯樂(lè)，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。

賦權(quán)，信任，團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來(lái)，不能一成不變。

餐飲企業(yè)中，張勇稱得上是“超越伯樂(lè)”的老板，《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)中講到了很多張勇提點(diǎn)人才的案例，如今身價(jià)30億的海底撈總經(jīng)理?xiàng)罾昃褪菑堄掳l(fā)現(xiàn)的千里馬之一。

▲楊利娟（右一）

而且海底撈還設(shè)立了一個(gè)“嫁妝”獎(jiǎng)，只要店長(zhǎng)離職，就給8萬(wàn)元；

區(qū)域經(jīng)理離職，給20萬(wàn)。

海底撈幫助許多農(nóng)村來(lái)的打工青年給予了很多關(guān)懷，被愛(ài)和被信任，使他們建立信心，敢于嘗試，實(shí)現(xiàn)自我。

超越伯樂(lè)實(shí)際上是指對(duì)于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長(zhǎng)。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要善于利用管理杠桿，把自己的直接下屬培養(yǎng)起來(lái)，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過(guò)自己累死。

把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂(lè)”是管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會(huì)存在些問(wèn)題。在此之上才能談業(yè)務(wù)能力。

如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開(kāi)始就明白并做到這些，創(chuàng)業(yè)的成功率可能會(huì)大很多。

你覺(jué)得管人最重要的是什么？

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